查了一下财务BP的岗位职责和任职要求，如下图。
看了这些，总体感觉财务BP是一个精通业务的财务专家，同时也是一个精于财务的业务专家，此外，还要具备分析、决策等管理能力。
概括下来财务BP的主要工作是将财务管理的触觉前置到业务活动中，追踪业务动态，促进业务财务的信息流动，使财务业务化，业务理性化，站在企业利益的高度理解业务需求，快速整合并实施财经解决方案，实际上这就是业财融合。
财务BP要求如此之高，对于一般的企业没有必要设置此岗位，而应以财务产品为核心，逐步推动业财融合，使得财务控制与业务需求进行必要的、有效的结合。
衡量业财融合的标准是业务成功，即业务为主导财务会计为监督，同时业务承担风险，财务负责揭示风险。
既然这个岗位叫”财务BP”，那么”财务”的工作应该是核心，但不是简单的会计电算化，应该在熟悉业务流程、理解业务需求的基础上，运用自身的财务知识与经验，使业务关键节点得到有效风险控制，尽可能简化业务流程，使得业务效率、效益都能够得到改善。
我们多数人都服务过不止一家公司，每家公司的业务体系和信息化建设都有所区别，有些企业一味地追求快速响应，而忽略了其他，虽然一年中上线了大小几十、几百的项目，但真正能够为企业产生效益的则屈指可数。
企业在不同的阶段，侧重点不同，以财经体系的建设来说，它的发展经历了以下五个阶段，而绝大多数企业处在电算化与信息化阶段，对于一些初创的中小企业财务可能仍在电算化的初级阶段，即以手工台账和电子台账结合的方式。
由于公司处于不同的阶段，财务BP的工作重点也不同，但总体上需要围绕机会、成本、业务流程和项目几个方面开展。
1、机会是指商业机会，这个对于我们长期从事具体工作的人员来说极少会参与其中，且在竞争如此激烈的环境下，商机越来越少，但我们在工作中会接触不同部门或外部企业、不同的人，可以关注一些热点，可以参照竞争企业来寻找适合本公司的一些机会。
2、成本是所有企业都关注且难逾越的指标，财务BP或财务产品需要结合企业组织结构与流程，寻找降本的途径。利润来源于收入与成本（固定+变动），有效的控制成本是企业提高收益的有效手段，企业中的任何需求都应在效率与效益间做平衡。成本控制是属于财务范畴的工作，这需要我们具备成本核算、财务分析等专业知识。
3、万般业务皆需求，万般需求皆流程。合理、有效的业务流程能够提升供应链的整体能力，如何在设计业务流程的过程中规避风险是财务BP或财务产品的主要工作，在工作过程中进行风险的内控。要知道业务人员期望在执行过程中需灵活、变通，但难免会产生风险，所以融入业务工作中，就需要熟悉关键流程、知道关键节点，并能够针对实际的场景提出合理的解决方案并针对可能的风险进行预警。
4、业务需求是通过一个个项目来完成的，项目遵循计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check）、处理（Action）四个阶段，每个阶段同样都存在着不确定性，从需求获取到需求计划，从流程设计到系统编码，再到测试、验证以及后期的维护，都需要正确的识别风险进行风险管理，合理控制进度做好时间、资源管理及成本管理，财务BP介入项目，具务项目经理的能力与责任。
在工作中不同的业务部门间尤其是业务与财务间，都会因利益且控制而存在冲突，作为业财的协调人员，需要打破这些边界，营造良好的沟通渠道，下图是在一次培训中了解到的关于打开边界的建议，分享给大家，共勉。
承担责任：打开作业边界，责任在哪里，我们就在哪里。
寻找机会：打开管理边界，机会在哪里，我们就在哪里。
发掘人才：打开组织边界，人才在哪里，我们就在哪里。
探索精神：打开思想边界，方法在哪里，我们就在哪里。
专业知识：打开能力边界，工匠在哪里，我们就在哪里。
在解决相关障碍的同时，财务BP或财务产品还应坚守一些原则。
管理大师彼得.德鲁克说过一句话：专业人员的产出必须与其他人员的产出结合在一起，才能产生结果。所以，具备了以上条件的财务BP，在企业中的工作也会遇到障碍，企业也应该知晓，财务BP的工作价值在于驱动未来，而非短期的成效。
财务BP或财务产品在企业中如何开展工作呢？在前面提到了机会、成本、业务流程和项目，这里具体说一下。
一、机会
常用的市场调研分析方法有SWOT分析法、波特五力模型及波士顿分矩阵。
二、成本
成本分析是财务分析的一部分。售价决定收入，采购价决定成本（还有一些费用组成），销售涉及应收，采购涉及应付，企业在不同阶段的战略也会进行调整。
财务BP可以通过比率分析法、盈亏平衡点和利润表进行财务经营状态的分析，制定合理的定价策略，调整成本结构。
关于定价策略可以参看前期梳理的文章《定价方法与策略》
在生产型企业中，对于成本的核算与分析非常重视，常见的成本管理办法如下：
在电商零售企业，一般没有生产环节，采购成本及相关的费用（订货费用、装卸费用、储存费用、运输费用、损耗等）是需要着重关注与分析的。企业在竞争中，通常采用成本领先战略和差异化手段，但最终都是要能盈利为目标，所以无论采用何种战略，成本都是财务要重点关注的。
三、业务流程
财务BP或财务产品必须要懂业务，懂流程，懂业务具体可以从以下几个方面介入。
懂流程需要以客户为导向，以公司的整体目标为出发点，全局规划、统筹考虑，而不能基于职能需要和操作的规范性而建立流程。在实际的工作中，往往会由于不同部门间的利益和责任，设计出看似合理的流程，极大地浪费资源，要时刻以基于目标任务，打通各个环节的流程体系，基于需求建设符合企业的流程化体系为方向。
面对企业的各种需求，会进行相关流程的设计与重构，对于业务流程的一般处理方法是：消除、简化、整合、自动化，具体参见此篇文章《流程设计可以借助这个模型》。
供应链管理和ERP中关于业务流程重组（BPR）都有重点介绍，所谓业务流程重组是对企业业务进行根本性的再思考和彻底的再设计。从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩巨大的提高，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
根本性思考是指针对当前业务流程和未来发展进行全面思考，进行深度设计，不能针对当前某个任务或某个环节的简单处理，要从价值链的角度整体性的推演，对其所带来的影响全盘规划。
彻底性再设计是指对于所涉及的业务组织结构、业务流程节点敢于全部打散，在根本性的思考后，进行全新的设计，不是简单的优化、合并或减少。
巨大的提高是针对业务流程重组后的绩效评估，针对BPR改造后，考量指标要有非常大的提升，而非一般意义上的业绩改善。
流程是指BPR关注的是企业的业务流程，一切”重组”都是围绕业务流程开展的，需要多部门协同努力，这也是供应链协同配合，整体化思想的集中体现。
财务BP在了解业务流程时，要重点关注对财务会有影响的节点，对于一些的业务流程要从时间（效率）、成本、绩效的角度去考虑其影响，运用正确的方法进行分析，与业务共同商讨解决问题，而不是简单地提出反对意见，尤其是搬出财务准则等条款来阻碍。
四、项目
前面说过，企业的需求是通过一个个或大或小的项目实现的。项目从开始到执行及最后关闭，都需要财务BP或产品参与其中。
下面是某大型企业对财务BP及CFO在项目中的职责要求：
项目四算是指：概算、预算、核算与结算，大部分项目不需要概算，但预算是必须的，就是产品设计与系统设计一样，项目预算的过程如下：
通过编制项目预算来梳理项目流程，达到项目上的统一意见，降低项目执行过程中的风险；通过项目预算找出项目中的关键点，从而找到项目的固定成本和变动成本，圈定成本的相关范围，减少项目执行过程中和项目上线后的损失；通过项目预算找差距、找机会。
通过参与项目，熟悉业务，通过项目中的各种问题，了解业务痛点，结合财务专业知识给出良好的建议和方案，化解可能存在的风险。
最后总结一下，财务BP需要精通财务与业务，企业如果要设置这个岗位应该给赋予相应的权力，这样便于其开展工作，而且财务BP的工作成果可能不是短期就能呈现出来的，需要给予一定的时间。对于财务BP自身，要夯实技能（业务、财务），有计划、分步骤的开展工作，不能盲目的追求目标而进行大刀阔斧的变革。
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