招聘属于HRBP的工作吗？
招聘不一定都属于HRBP工作，如果你们公司有系统的人力资源三支柱体系，招聘的工作是分拆的。
招聘规划、招聘年度计划、招聘体系搭建、招聘预算等，这些应该是三支柱中的COE来负责。
发Offer、入离职的办理、招聘场地的预约、招聘物资的采购等，这些都是由三支柱中的SSC来负责。
HRBP由于身处于各个团队，或者说各个地域的分公司当中，他们对于当地的团队有更深入的了解，对于当地的职能内容有更深入的认识，所以邀约、面试、确定候选人，背景调查等一系列工作，交由HRBP来负责。
HRBP工作中，哪个最不稳定？
是激励。
如果你经常看一些企业的岗位JD，就会发现人力资源岗位越高，就会对激励这个点要求越高。
不管你现在是HR，还是HRBP，甚至更高的职位，何激励员工，是你成为高管的路上，你必须啃下的骨头。
可以说：职位越高的HR，对激励这件事的关注度越高，职位越低的HR，对激励这件事情关注的越少。
当你理解什么是激励的时候，你就会自然明白，从来没有无缘无故的【应该的】和【必须的】。
当你关心的人动力不足时，当你察觉到员工战斗力不行的时候，当你经常发火说为什么做不到的时候，你需要先去检查一下激励机制是否到位。
所以说：
人人都需要反馈，人人都需要肯定，人人都需要在工作过程中被看到。
HRBP的职业路径与发展是什么样的？
HRBP的工作，到底底层逻辑是什么？
- 产品
- 钱
- 盈利
- 专业
- 业务
- 效率
你可以看到，HRBP和老板关注的内容，本质上是同频的。
那想要做好对业务熟悉程度，应该需要做哪些呢？
一、首先是融入业务团队：
再是挖掘业务需求，再是交付工作成果，然后对组织进行一个诊断，然后可以出一整套管理方案，甚至给业务部门做外部的咨询，最后可以引领变革。
二、挖掘需求：
关键是你要细心和人际影响力，如果你在业务部门混的开，那么挖掘需求这件事情就简单，如果你混不开，那就难了。当然挖掘需要如果你熟练掌握一些测评方法或者工具的话，就会比较便捷。
三、交付：
交付的关键是要有从头到尾的反馈，到这个环节下，人力资源的工作就开始变得有分水岭了，也分得清HR之间的水平差异了。
比如校招应届生来了公司，公司做新员工培训，把新人一个月内交给你，你能不能一个月后把一群小朋友带出来，交付给业务部门，并且让业务部门满意，这个过程其实挺难的，也是因为这样，HR就区分成了各种段位。
四、诊断：
组织诊断是我们可以做组织的盘点，比如说BP在一个事业部里面，我们现在存在什么样的问题？人员配置对不对？职能有没有交叉重叠?为未来的发展部门有没有做好充足的准备?
这个过程不仅考验HR的问题解决能力，同时也会考验HR的思考深度与思考方向。
五、方案：
方案就是设计人力资源的方案，这个需要比较强的专业能力。
这个是HR能力提升的一个重灾区，现在有很多HR设计方案就是天下文章一大抄，根本不会动一动脑子，这样设计出来的方案，肯定会有水土不服的状况产生，最后效果不好，你又要怪领导对HR不重视。
六、咨询：
咨询就是你成为公司的外脑，帮老板排忧解难。
咨询能力都是人力资源高管必备的能力，
咨询专家能帮助老板减缓焦虑，
同时也能让老板自己更加确定自己的方向，
有时候你就像老板的教练这样的角色。
七、变革：
变革则是更高的要求，是可以带领团队跨越周期，不断精进。跨越周期是每家公司的宿命，不会有企业会持续长虹的，如果赶不上一个风口，组织能力没有跟上或者人才梯队没有跟上，下一个周期可能就会被错过，所以能够带领团队跨越周期的HRBP一把手，真的是人中龙凤。
如何尽可能快速成为一位优秀的HRBP？
我感觉很多HR在成为一位HRBP之前，最关注的一件事情，貌似就是知识的体系。
想要快速成长，那么就要用对学习方法。基本就是上面这张图，最最开始之前，我们都要学会提问。如果你没办法学会提问，那么你就距离好答案越来越远。
比方说成为HRBP有哪些步骤，刚才说了7步，这就是对你有用的知识，但有用可能现在你用不到，未来哪一天可能才会用到，你可以将你自己的知识进行一个分类。
当一个知识或者观念来的时候，你会第一时间过滤掉无用的，比方说大量的专业信息来的时候，那么哪些是重要的，哪些是次重要的，哪些是不重要的，这些你在思维里要做个过滤，比方说你是一位培训的HR，你觉得你要去学习别人家的培训是怎么做的？
你在报名的时候，就会想：贵不贵？远不远？累不累？到现场的时候，你可能会在想：老师讲的挺差的？
思维过滤后的思考方式是：我知道我的目的就是过去学习的提升自己的，贵不贵？远不远？累不累？不是我考虑的，我考虑他的介绍页介绍的是不是我想要去的。这个就叫思维过滤。
学习的迁移，指的是一个知识点，你能不能迁移到另外一个知识点上，比方说课程培训方面的设计，就会有很多种，比方说根据循序渐进的，根据章节罗列的，你甚至还可以根据用户直接的反馈来设计课程大纲。
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